Comment l'approche Client révolutionne la stratégie
La plupart des dirigeants ne réalisent pas qu'ils utilisent encore des méthodes stratégiques des années 70. Et pourtant, une transformation majeure a bouleversé les fondements mêmes de la stratégie d'entreprise.
Vous vous demandez pourquoi certaines entreprises semblent toujours avoir un coup d'avance ? Pourquoi certaines semblent résolument modernes, alors que d'autres, malgré un bon produit, un service de qualité ou une image sympathique, semblent ancrées dans le passé ? Pourquoi les géants de la tech pulvérisent systématiquement leurs marchés ?
La réponse se trouve dans un changement radical d'approche stratégique qui a eu lieu dans les années 90.
L'ancien monde : quand la stratégie parlait de marchés, pas de clients
Pendant des décennies, deux grandes écoles de pensée ont dominé la stratégie d'entreprise :
1. L'approche SCP (Structure → Comportement → Performance)
Issue de l'économie industrielle, cette vision affirme que la structure du marché détermine les comportements des entreprises, qui à leur tour déterminent leur performance. L'intensité concurrentielle et la concentration du marché y sont considérées comme les facteurs clés de succès.
2. L'approche par les ressources
Cette seconde vision considère que les entreprises sont fondamentalement différentes par la nature de leurs ressources (actifs, compétences, savoir-faire) et par la façon dont elles les combinent. L'avantage concurrentiel vient de ressources rares, difficiles à imiter ou à substituer.
Ces deux approches, qui trouvent leurs origines dans des travaux datant des années 1930, bien que différentes, partageaient une conviction fondamentale : le marché est l'unité d'analyse pertinente pour construire une stratégie.
Les outils SWOT (1968) ou les 5 forces de Porter (1978-1981) s'inscrivent dans cette logique, tout comme les matrices McKinsey, BCG ou la balanced ScoreCard.
Mais dans ces approches réside un problème majeur. Ces modèles ont produit des générations de stratégies centrées sur les concurrents plutôt que sur ceux qui, finalement, décident du succès d'une entreprise : les clients.
La révolution silencieuse : la "customer centricity"
Au milieu des années 90, une idée révolutionnaire a émergé : et si, au lieu de mettre les concurrents au cœur de l'analyse stratégique, on y plaçait le client ?
Le client au cœur du processus de création de valeur. Cela semble évident, alors pourquoi fait-on différemment ? Parce que.
Cette approche, baptisée "customer centricity", a complètement transformé le paysage économique. Google, Amazon, Facebook, Netflix... Ces entreprises n'ont pas dominé leurs marchés grâce à des avantages technologiques hors normes, mais grâce à une obsession : comprendre et résoudre les problèmes de leurs clients mieux que quiconque.
Le changement est radical :
Hier: diagnostic du champ concurrentiel → positionnement de l'offre
Aujourd'hui: identification d'une niche → compréhension du problème client → résolution plus satisfaisante que la concurrence
Mais comment comprendre le comportement de l'audience ?
La compréhension de votre audience, c'est l'art de combiner qualitatif et quantitatif
Tout commence par la compréhension de la niche, il faut commencer par l'écouter, avant de rentrer dans une logique de mesures.
Donc tout d'abord une démarche qualitative qui sera ensuite complétée par une approche quantitative.
L'analyse qualitative révèle le "pourquoi" derrière les actions:
- Entretiens individuels semi-directifs pour saisir les motivations profondes
- Analyse des avis clients pour capturer le ressenti réel
- Observation des comportements in situ.
Ces données qualitatives permettent de commencer à comprendre les comportements.
On pourrait se contenter de cela dans la plupart des cas. Mais sur certains marchés, il faut parfois ensuite mesurer ce qui a été identifié.
Pour ce faire, on va valider avec des données quantitatives:
- Google Analytics pour cartographier le parcours utilisateur
- Tests A/B pour identifier ce qui résonne vraiment
- Mesure précise des taux d'engagement et conversion
Cette approche hybride vous offre une compréhension fine de votre audience, permettant d'adapter votre stratégie avec précision et d'optimiser votre offre selon les besoins réels du marché.
Pourquoi cette approche emporte tout sur son passage
Prenons quelques exemples frappants :
Lorsque Facebook a été lancé, plus de 200 réseaux sociaux existaient déjà
YouTube a débarqué dans un marché saturé avec plus de 1000 plateformes vidéo
Google n'était que le 18ème moteur de recherche à voir le jour (vous vous rappelez d'Archie ?)
Comment expliquer leur succès phénoménal ? Ces entreprises ont construit leur stratégie en se concentrant d'abord sur le client, pas sur la concurrence.
La conséquence est radicale: elles ne se contentent pas de dominer leurs marchés, elles les redéfinissent complètement. Elles ne cherchent pas à être meilleures que leurs concurrents sur des critères établis, mais à être différentes en résolvant mieux les problèmes spécifiques de leurs clients cibles.
La règle d'or de la stratégie moderne
Une bonne stratégie, c'est répondre mieux que les concurrents à un problème identifié d'une audience spécifique.
Cette définition simple mais puissante transforme radicalement la façon dont les entreprises doivent penser leur développement :
Identifier une audience spécifique (pas un marché générique, mais des comportements)
Comprendre profondément ses problèmes et aspirations
Concevoir une solution qui résout ces problèmes de façon plus satisfaisante
Seulement ensuite, s'intéresser à la façon dont les concurrents tentent de répondre à ces mêmes problèmes
Dans cette approche, l'avantage concurrentiel ne vient plus de barrières à l'entrée ou de ressources uniques, mais de la profondeur de la compréhension client et de la capacité à transformer cette compréhension en solutions pertinentes.
Implications pour les entreprises aujourd'hui
Cette transformation fondamentale a des implications majeures pour toute organisation :
Redéfinir l'analyse concurrentielle : moins de temps à analyser ce que font les concurrents, plus de temps à comprendre les clients non satisfaits ou mal servis
Repenser l'innovation : passer d'une innovation tirée par la technologie à une innovation tirée par les problèmes clients non résolus
Transformer les processus de décision : placer la compréhension client au cœur de toutes les décisions stratégiques
Les entreprises qui persistent à utiliser les modèles stratégiques traditionnels se retrouvent souvent désorientées face à des concurrents qui semblent ignorer les "règles" du marché, mais qui en réalité jouent simplement un jeu différent – centré sur le client plutôt que sur la concurrence.
Conclusion
La stratégie a changé, nos méthodes doivent changer aussi. Les entreprises qui réussiront demain ne seront pas celles qui auront la meilleure analyse de leur marché ou les meilleures ressources, mais celles qui comprendront le mieux leurs clients et transformeront cette compréhension en solutions distinctives.