IPhone, ce tueur en série
Cette article illustre parfaitement l'importance de comprendre ses utilisateurs. Une leçon que l'iPhone a magistralement appliquée.
Je vous parle tout le temps de customer centricity.
Aujourd'hui je vais vous donner l'exemple d'un tueur en série dans le domaine. Je vous propose de consulter cette vidéo, sur la plateforme qui vous convient le mieux, sur Tiktok ou sur Youtube.
Voici les « victimes » les plus souvent citées quand on parle de l’effet IPhone sur les autres marques – avec, pour chacune, un rappel (très) rapide des faits.
Quelques nuances utiles :
1. “Mort” ≠ disparition complète. BlackBerry vit toujours comme éditeur de cybersécurité, Nokia vend des routeurs 5G, Garmin s’est reconverti dans les montres sport, etc. Mais leurs business historiques ont, eux, été laminés.
2. Android compte aussi. Après 2008, l’effet de masse des smartphones Android a accéléré la chute, mais c’est l’iPhone qui a changé la perception du « téléphone-ordinateur » et déclenché le basculement.
3. Produits internes : même chez Apple, l’iPhone a « tué » l’iPod ; la gamme classique a été retirée en 2014 puis l’iPod touch en 2022.
Pourquoi l’iPhone a-t-il été si létal ?
Expérience intégrée : écran capacitif + multitouch + Safari complet + App Store en 2008.
Effet plate-forme et ecosystème : 30 % de marge sur l’écosystème d’apps/services ; impossible à répliquer pour des fabricants hardware classiques.
Cycle d’innovation annuel (et marketing redoutable) qui a créé une attente-marché insoutenable pour les marques moins agiles.
En résumé, l’iPhone n’a pas seulement été un produit à succès ; il a redéfini le smartphone comme OS + services + écosystème. Toutes les marques qui restaient cantonnées au hardware pur ou à un business modèle construit uniquement sur l'appareil ont, au mieux, dû se réinventer, au pire, disparu.
Points à garder en tête
- Tout n’est pas noir-blanc. Beaucoup de ces marques existent encore… mais dans d’autres métiers : LG vend toujours des écrans et de l’électroménager, HTC se concentre sur la VR, Sony mise sur les capteurs photo, etc.
- L’iPhone a changé les règles du jeu : écran tactile + OS hautement intégrés + App Store ont fait du smartphone un « hub numérique » unique, cannibalisant baladeurs, GPS, caméscopes, montres et, bien sûr, une bonne partie des anciens fabricants de téléphones.
- Android a amplifié le phénomène : après 2009, la pression prix des constructeurs chinois a achevé de rogner les marges des acteurs historiques déjà fragilisés par Apple.
En résumé, chaque marque qui n’a pas su passer du matériel isolé à un écosystème complet (apps, services, mises à jour, marketing) s’est retrouvée hors-jeu. IPhone n’a peut-être pas été l’unique cause, mais il a clairement déclenché la vague qui les a submergées.
La létalité de l'IPhone a tenu en fait en un point crucial.
Toutes les stratégies de l'époque étaient centrée sur l'offre:
- La technologie
- Le besoin de provoquer la mode (comme Nokia)
- Les services business
Ce qu'Apple a vu, c'est que le téléphone devenait un enjeu sociétal. Un objet de plaisir, de divertissement, de style. Le téléphone commençait à faire partie intégrante de nos vie, pas juste comme un objet technologique, mais comme un compagnon, un doudou.
Il devenait donc source de services, et dès lors, il ne fallait plus penser "technologie", mais usages.
La létalité de l'IPhone ne tient pas dans sa technologie, elle tient dans la compréhension de l'évolution des usages chez ses concepteurs.
Tout repose sur la stratégie Customer Centric qu'Apple est parvenu à élaborer, pas sur la technologie. La clé de tout, c'est la stratégie. La stratégie, elle bouffe la tech. au petit déjeuner.
En résumé, les évolutions des entreprises sur un marché concurrentiel dépendent de paramètres externes et internes.
Dans le cas de l’IPhone, il est clair que ce téléphone est arrivé sur le marché via une stratégie Customer Centric. Il était conçu pour fiter exactement avec l’évolution des comportements des consommateurs.
Sauf qu’il y avait des entreprises en place, et que le succès de l’IPhone n’aurait jamais été le même si ces entreprises avaient réagi de manière Customer Centric.
Nokia était plus préoccupé pas ses parts de marché que par l’évolution des goûts des consommateurs. Et si Nokia avait opté pour Android, l’histoire aujourd’hui serait différente.
Sony et Ericsson étaient préoccupés par leurs pouvoir relatifs dans la joint venture, et par la maitrise technologique. Là encore, très peu par les évolutions des comportements.
Lorsque qu’un nouvel entrant perturbe considérablement un marché, l’aptitude à se transformer devient décisive, et l’inertie est létale.